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十年來，國有經濟戰略支撐作用的更好發揮，得益于國資國企深入學習貫徹習近平總書記關于完整準確全面貫徹新發展理念、推動高質量發展的重要指示精神，堅持把新發展理念作為“指揮棒”，以"兩利四率”考核體系為抓手，突出質量第一、效益優先，堅定不移走高質量發展道路。
一是堅持深化國有企業改革。習近平總書記指出：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業?！笔陙?，國資國企始終堅持社會主義市場經濟改革方向，破除一切不利于企業高質量發展的體制機制弊端，更好促進國有企業在與市場經濟深度融合中不斷增強活力、提高效率。
二是堅持加快國有經濟布局優化和結構調整。習近平總書記指出：“要按照創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念的要求，推進結構調整、創新發展、布局優化，使國有企業在供給側結構性改革中發揮帶動作用?！笔陙?，國資國企以深化供給側結構性改革為主線，堅持有所為有所不為，聚焦戰略安全、產業引領、國計民生、公共服務等功能，調整存量結構，優化增量投向，不斷增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。
三是堅持強化企業創新主體地位。習近平總書記強調：“創新是引領發展的第一動力，要加強知識、人才積累，不斷突破難題、攀登高峰，國有企業要做落實新發展理念的排頭兵、做創新驅動發展的排頭兵、做實施國家重大戰略的排頭兵?！笔陙?，國資國企勇挑重擔、敢打頭陣，勇當原創技術的“策源地”，加快構建以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，促進產業鏈創新鏈深度融合，提升國有企業原創技術需求牽引、源頭供給、資源配置、轉化應用能力。
2021年，中央企業營業收入利潤率為6.8%，比2012年提高1.8個百分點；研發投入強度為2.5%，比2012年提高0.8個百分點；全員勞動生產率為69.4萬元/人，比2012年增長82%；資產負債率總體穩定在管控線以內，近年來持續下降。從這樣一組關鍵數據不難看出，這十年，以央企為代表的國有企業已經從偏重規模和速度的粗放型增長加快轉向更加注重質量和效率的集約型增長。
改革增活力：
把準國企改革“試金石
用好高質量發展的“金鑰匙”
深化改革是推進高質量發展的“金鑰匙”，高質量發展是檢驗改革成效的“試金石”。黨的十八大以來，特別是十八屆三中全會之后，國資國企按照“1+N”政策體系要求，持續深化改革，實施國企改革三年行動，不斷激發高質量發展活力。
轉變思想觀念總開關。
改革開放四十年了，一直在改革，還有繼續改革的必要嗎？一些人心中有著這樣的疑問。
在地處東北的中國一重，這樣的想法還不是個別現象。那些年，中國一重流傳著“一重就是重、誰也拱不動”“溜溜達達、兩千七八”的順口溜。哪怕是2016年中國一重已經出現了巨額虧損，一些人依舊無動于衷。
2016年，劉明忠調任中國一重黨委書記、董事長時，一重的虧損已經達到了觸目驚心的程度，人均營業收入僅為28.75萬元，不到同行企業的五分之一。
“究其根源，最主要的就是干部解放思想的程度不夠，對企業發展的信心不足，市場意識、服務意識嚴重缺乏，闖勁、沖勁、拼勁嚴重不足?！苯涍^深入調研，劉明忠認為，要想保持行業領軍地位、繼續保持獨立運行、繼續留在“國家隊”，中國一重的改革勢在必行，而改革就要解決思想觀念、活力動力、體制機制這三個核心問題。
2017年起，中國一重先后分4個階段，圍繞“四個滯后”“四不作風”“三講三不講”等多個主題，分3個層級，累計開展180余場次、近9000人次參與的解放思想大討論，查找出11個方面226個具體問題。
扭轉思想的過程中，中國一重動真碰硬，堅持不“變”思想就換人。先改“主席臺”、再改“前三排”，累計調整不適應改革發展需要的領導干部98人、解除崗位合同95人、中層干部只拿生活費20人次、4個單位領導班子全體起立，累計處理處分309人次。實現了干部職工精神面貌的“蛻變”和企業發展質量效益的“聚變”。
2012年起，中國一重經濟效益持續下滑，2016年虧損已達57億元，是當年虧損額度最大、困難程度最高的中央企業之一。2017年中國一重即全面實現扭虧。從2018年到2021年，中國一重利潤總額增幅424.95%，營業收入增幅200.43%。
戴和根出任中國化學董事長時，中國化學也處在極度困難的境地。中國化學一些人堅持認為，企業困難的根本原因，是國家限制煤化工產業發展?！肮终?、怪客戶、怪市場，就是不怪自己?！贝骱透f。為了讓更多人正確看待企業發展中存在的問題，中國化學打出了一套組合拳。
“走出去”到先進企業對標學習，“關上門”發動員工大討論，“請進來”開展專家輔導。探病尋源解放思想，發展天地為之一闊。中國化學開始促轉型、抓改革、強管理，奮力補足短板，積極構建長板，一度陷入經營困局的企業實現浴火重生、再造升級：2021年實現營業收入1520.2億元，是2016年的3倍；利潤總額73.5億元，是2016年的3.3倍。
在新興際華和鞍鋼集團，解放思想再踏改革征程，都是行之有效的破局之策。不過，這些企業改革時，都是處于困難狀態。對于那些業績尚可的企業來說，為何還要繼續改革？中國一汽給出了答案。
2017年8月，徐留平調任中國一汽黨委書記、董事長時，一汽的小日子過得還不錯。但是，立足產業深刻變革、結構重大調整的關鍵節點，直面行業競爭空前激烈、一汽自主品牌發展滯后的殘酷現實，徐留平提出，一汽不改不行，小改小革也不行。
兩周時間，在78個單位，13萬名員工舉行了上千場“我為一汽做什么”大討論。2017年9月9日，在大討論活動總結會上，徐留平說：“我們的大討論，除了凝聚人心，更帶來了一種沉甸甸的責任。這種責任，要求我們把紅旗復興作為一汽重振自主，重塑一汽在汽車產業‘第一品牌、第一汽車’位置的關鍵一步?！?/p>
在汽車行業“三連跌”的嚴酷市場形勢下，中國一汽經營業績逆勢上揚，銷量、收入、利潤實現了全面快速增長，成為國內汽車行業唯一實現銷量、收入、利潤全面增長的大型汽車企業集團。特別是中國一汽紅旗品牌從2018年年銷4700多輛上漲到2021年年銷30萬輛，增長了63倍。
找準切口，精準且穩。
實踐證明，所有改革的最終落點，都是人。評價改革是否成功，敢不敢、會不會觸碰個人利益，是一個很重要的標準。山東重工黨委書記、董事長譚旭光認為：“要想解決國有企業歷史積累的‘殘’和‘缺’，就必須將改革進行到底。國企改革能否成功關鍵是企業一把手想不想改革、敢不敢亮劍。不換思想就換人，選好一把手改革就成功了一半?！?/p>
十年來，國資國企充分借鑒歷史經驗，根據時代變化，探索新的改革路徑，進一步深化三項制度改革，有效激發了內部活力。
中煤集團在實行企業經理層成員任期制和契約化管理過程中，探索將黨委負責同志、紀委書記等納入管理范圍。探索在分公司、項目部經營層推行任期制管理，在中層及以上領導干部實行聘任制，214戶子企業全部推行。
鞍鋼集團在對經營層實行任期制和契約化管理過程中，強化剛性執行。細分“不勝任”退出5種具體情形（低于“雙70”“雙80”；綜合評價不稱職；在本單位班子中連續2年排名末位；企業董事會或上級黨委認為不適合繼續任職；違法違紀或被問責處分處罰）。2021年，攀枝花鈦材江油分公司、重機公司表面強化廠等5家企業10名經營班子成員因未完成契約底線目標，被免職并扣罰全部年度績效薪酬；觸發契約合格線的1家單位班子成員扣罰全部年度績效薪酬，執行保底工資，對已兌現超發部分分月追回。
2021年，華潤集團對考核結果未達到“雙70”底線的，解聘退出12人，未達到“雙80”及格線的，扣減全部績效薪酬19人。2018—2020年任期綜合考評整體排名靠后的28人（占比11%），分別給予退出集團管理干部序列等不同處理。
河南省資產管理公司按照省政府“不設行政級別”的要求，所有員工一律脫離行政編制和身份，董事長成冬梅也辭去省管干部身份，真正實現市場化選聘、契約化管理。她表示：“以前如果做得不好，可能還會有個退路；現在做不好，可能會被直接解聘?！?/p>
目前，河南資產所有高管和員工一律市場化選聘產生，一律不享有體制內編制，人事檔案全部放在河南省人才交流中心，成為市場經濟下只能背水一戰的“打工人”。2021年，河南資產在職員工69人，人均管理資產8億元，人均創造利稅1500萬元，處于行業領先水平，為服務實體經濟提供了有力支撐。
讓干部能上能下，無疑要觸碰一些人的利益?！秶Y報告》記者在采訪調研中發現，相關國企在推進改革進程中，非常注重管理藝術和改革節奏，力求減少阻力，獲得最佳改革效果。
總部帶頭，是國企推動這一改革的常見做法。
比如，2021年，中國能建對集團總部193個部門正副職及以下崗位實施競聘上崗，這是自組建以來規模最大、層級最高、崗位最全、報名人數最多的內部競聘。參加競聘的773人914人次，其中70%以上人員來自基層單位，競爭最激烈的崗位競爭比達1：24。人員落聘率達到21%，人員更替率達到28%，159名獲聘人員中超過三分之一來自基層單位。與競聘前相比，部門內設副職及以上人員平均年齡降低4歲，年齡梯隊、專業結構、人崗匹配度得到調整優化。
為讓大家心服口服，山東重工集團采用“公開競聘+挑戰現任”的方式，實施“競聘條件網上發布、評委現場打分、成績當場公布”的“三公開”。
壓力層層傳遞，活力不斷迸發。十年來，國資國企全力打破鐵飯碗，推進人員能進能出。
南方電網員工市場化退出3220余人，降崗降級13700余人?；窘ⅰ爸鬲?、保障、津貼”等多重激勵體系，已獎勵1.3億元。
安徽省屬企業全面實行公開招聘，全部簽訂勞動合同，全員開展績效考核。近三年累計聘用各類人員4.14萬人，保持連年增長，今年一季度末從業人員同比增加9609人；同時，結合減員增效、僵尸企業處置、破產清算等累計分流安置富余人員6萬多人。
江西銅業構建“三個晉升條件、四個職位序列、十六級發展”的員工職位體系，實現跨部門、跨專業全員大排名，每年至少3%的員工職位降級，至少1%的員工進入內部人力資源市場，員工能進能出取得實質性突破。
上下有依據，進出看表現。國資國企致力于破除“大鍋飯”，通過完善考核制度，創新探索獎懲機制，通過建立完善系統性、多元化的正向激勵體系，讓有限的資源發揮更大的激勵效用，致力于推動收入能增能減，增強了對優秀人才吸引力，充分激發廣大干部職工積極性創造性。
2019年，中糧率先在業務模式清晰、管控關系明確、發展目標具有挑戰性的10家專業化公司探索實施三年任期激勵機制。2022年，中糧集團首個任期經營目標圓滿完成，2022—2024年任期經營目標責任書簽署范圍由10家專業化公司擴展到13家。
深圳供電局在經理層成員任期制和契約化管理的基礎上，探索推行全員新型生產經營責任制，5000余名員工人人肩上扛指標。由原來“專業垂直管理、分別作業”模式改為“以網格為基礎進行全業務綜合作業”模式，一次性打包解決全部現場作業問題。以寶龍片區為例，整合后團隊成員由53人減至36人，全年效率提升超35%。
如何找到對企業發展具有關鍵作用的骨干人才，并分析其激勵狀況，采取合適工具和有效措施促使他們發揮更大作用，是三項制度改革中避免高水平“大鍋飯”的重要手段。
中國鐵建堅持“二八定律”，由20%的核心骨干員工對80%的超額利潤進行分配，持續推進工程承包板塊項目部開展超額利潤分享激勵，在項目部層面打破“大鍋飯”現象，激發項目創效潛力。全系統近100家子企業實施超額利潤分享激勵改革，項目綜合收益率責任目標平均提高10%。
中國國新為解決行業內“只拿個人當期收益、不顧企業長期利益”等問題，在基金板塊推行以“股權、跟投、超額收益遞延、退出收益、運營”為核心的五捆綁機制，在金融服務、股權運作板塊實行超額收益分享、薪酬遞延，在所屬上市公司全部實施股權激勵計劃，激勵對象占全系統總人數的5%，著力打造事業共同體，激發干勁活力。
一批企業探索機構能增能減。比如，中國大唐積極推動所屬企業中新能化本部扁平化機構設置和在京企業“拆廟壓編”，其本部和直屬中心編制從174個減至116個，精簡比例超過33%；職能部室由10個壓縮至8個，實現了專業技術力量下沉和運維單位一體化管理。
中國一重推進專職副書記、黨群部門負責人等黨務人員與經營管理崗位雙向交流，在公司10名直屬單位專職副書記中，此次由業務崗位轉任4人，同時由黨務崗位轉任重要經營管理崗位2人。
建立機制，久久為功。
三項制度改革不是新生事物，改革開放至今已經探索40年。但改革始終在路上，且時有反復。如何建立長效機制？通過積極穩妥推進混合所有制改革，促進企業內部機制改革，不失為有效解決方案之一。
“要以‘改’促‘混’，通過建立和完善更加適應市場發展的機制，優化和調整混改企業利益相關者的責權關系，激活企業的運營活力和決策效率，提高企業整體效益?！敝猩酱髮W副校長、管理學院教授、企業研究院院長，廣東國有經濟研究智庫理事長李善民表示。
2020年，中國中車實施完成5個混改項目，并重點推動混改企業深度轉換經營機制。2個項目推行了職業經理人制度；4個項目實施了核心員工持股；1個項目探索實施科技成果轉化股權獎勵，實現基礎研發技術人員跟投。
國投在已完成混改的企業中，積極推行職業經理人制度，開展中長期激勵。截至2022年4月底，國投聘任的130名職業經理人中，90%以上在混合所有制企業。同時，國投推動所屬混合所有制企業建立多元化、系統性、多層次的中長期激勵體系。國投具備條件開展中長期激勵的企業中，92%為混合所有制企業，已實施中長期激勵的達89%。
中鋼洛耐科技股份有限公司在2020年混改引戰時同步實施骨干員工持股，骨干員工以增資方式與戰略投資者同股同價實現持股，500名關鍵崗位骨干員工通過持股平臺持股比例達9.82%，實現了對關鍵崗位的科研人員、經營管理人員和業務骨干利益綁定，有效形成了利益、事業和命運共同體。
上港集團新設的科技類混改企業哪吒科技以“打造利益共同體”為出發點，在合理控制工資總額的前提下，通過改變原有分配理念與分配方式，制定出對標市場、接軌國際、體現特色的薪酬激勵機制，最終實現企業不斷突破瓶頸創收增效。
2013年以來，國有企業改制重組引入各類社會資本超過2.5萬億元，目前中央企業和地方國有企業混合所有制企業戶數占比分別超過70%和54%，一大批企業以混促改，完善公司治理，提高規范運作水平，深度轉換機制，活力和效率顯著提高。國企改革三年行動進一步支持國有相對控股混合所有制企業實施更加市場化的差異化管控。這些具體措施進一步加大了國有控股上市公司市場化改革的力度。
創新蓄動力：
把握科技創新“關鍵變量”
累積高質量發展“最大動能”
百年變局下，科技創新是“關鍵變量”，也是高質量發展的“最大動能”。黨的十八大以來，國資國企把科技創新作為“頭號任務”，致力于當好科技自立自強的國家隊。
整體看，近年來國有企業特別是央企的科技創新能力和水平得到了實質性提升。填補了關鍵材料、核心元器件、基礎軟件、基礎零部件等諸多領域空白，緩解了5G通信、高速鐵路、大飛機等領域一系列“卡脖子”問題。
創新成果不斷涌現。
之前，因為沒有統一的車型標準，不同平臺研發的列車不能互通。2013年，“復興號”中國標準動車組項目啟動。時任中車青島四方公司的總工程師梁建英接下了這塊難啃的“硬骨頭”。
“一列車零部件的構成大致是五十多萬個，每列車的圖紙都是一萬多張，每一個零部件都對車輛的整體性會產生影響，那時候壓力還是蠻大的?！眹腋咚倭熊嚰夹g創新中心主任、復興號CR400AF動車組總工程師梁建英說。
經過艱苦攻關，不斷改進和升級，夢想終于變成了現實。令梁建英自豪的是，“復興號”在運營速度、安全性、舒適性和節能降耗等方面，在全球都首屈一指。
創新不停步。2021年7月20日，由中國中車承擔研制、具有完全自主知識產權的我國時速600公里高速磁浮交通系統在山東青島成功下線。中國工程院副院長何華武表示，這標志著我國已具備了推進線路試驗和工程化示范的條件。
“時速600公里高速磁浮交通系統成功下線”通過建設高速試驗線，開展高速磁浮綜合試驗和示范運營技術積累，可為我國高速磁浮的持續創新和產業化奠定堅實基礎。
2022年7月24日，空間站問天實驗艙發射任務取得圓滿成功?！白罱?，應該說是中國航天承上啟下的十年?！眹H宇航聯空間運輸委員會副主席楊宇光表示。十年前，中國航天在大多數領域是在“跟跑”。而隨著航天技術的不斷發展，現在的中國航天，在部分領域已經處于“并跑”甚至“領跑”的階段。
“兩核”重組以來，中核集團科技研發投入增長3倍以上，2021年科技研發投入351億元，占到營業收入比重14%。先后取得了以自主三代核電“華龍一號”、四代核電高溫氣冷堆和快堆、受控核聚變中國環流器2-M研究裝置等為代表的一批重大成果。
白鶴灘水電站右岸機組高54米、總重7600噸，大約由16萬個零件組成。哈電集團科研人員首次將15長15短的長短葉片轉輪應用到100萬千瓦機組中，從根本上解決了穩定性和效率兼顧的難題。當機組以每分鐘111.1圈的速度旋轉，擺動幅度卻比一根頭發絲的直徑還要小。
中國通號針對軌道交通使用的416種通用芯片，使用國產芯片重新進行產品設計開發，實現100%國產芯片替代原416種進口通用芯片，現已完成計算機聯鎖、軌道電路、應答器產品研制，預計2022年底完成所有產品研制。
中國中鐵聚焦攻堅關鍵核心技術，著力解決工程建造、工業制造等方面的“卡脖子”難題，攻克了盾構主軸承、大排量液壓泵、密封系統、控制系統等核心技術，不斷提高國產化替代率。自主研制的盾構機遠銷30多個國家，產銷量連續5年世界第一。
中鋁集團研制的C919大飛機機翼壁板等多項產品打破國外壟斷，保障了天問、嫦五、北斗、天和等重大工程和武器型號需要，在探月工程嫦娥五號研制保供任務中作出突出貢獻。
2022年3月11日10時47分，中國華電自主研制的國內首套F級燃氣輪機控制系統（TCS）在江蘇華電戚墅堰電廠2號機組成功投運。這是繼去年成功投運國內首套E級燃機TCS之后，中國華電再次取得燃機控制領域關鍵核心技術的重大突破，實現了從E級到F級的新跨越，突破了西方國家的壟斷和封鎖。
十年磨劍，厚積薄發。目前，我們已經掌握了一批在國際上具有領先地位的技術。
國家電網自主研究構建了保障電網安全的“三道防線”（應對單一設備故障、多重設備故障、大范圍電網故障），建成全球最大、最先進的新一代仿真中心，仿真規模、仿真分辨率、計算能力均居世界前列，為保障大電網安全運行提供了有力支撐。
十年來，中國移動先是推動我國主導的TD-LTE技術被確立為兩大4G國際標準之一，并在全球廣泛應用，帶動我國移動通信全產業鏈實現群體突破，改變了全球通信產業格局。隨著5G時代的到來，中國移動首次牽頭制訂新一代移動通信技術應用需求和新一代移動通信網絡架構標準，牽頭國際標準項目、申請專利數量穩居全球運營商第一陣營。
中國石化建立了油氣勘探開發、石油煉制、石油化工、公用技術體系，總體技術達到世界先進水平，頁巖氣高效勘探開發技術等18項技術達到世界領先水平。
中國建設科技在信息技術及BIM（建筑信息模型）技術研發上已經走在國際應用前列。目前，以CBIM技術為核心的城市建設信息模型技術已成功應用于北京城市副中心、雄安新區、冬奧會、深圳市建筑工務署的項目建設、運維和管理。
以需求為導向，以問題為導向，國有企業創新方向十分明確。
為了確保中國糧食安全，2021年先正達集團中國在種子培育上的投入已超過4億元?！邦A計到2025至2026年，種子培育的投入可能會翻一倍，達到8億元到10億元?！毕日_集團中國副總裁、種子業務總裁汪泓說。作為回報，2021年已有31個玉米新品種獲國內審定通過，水稻則有100多個新品種獲審定通過。
國機集團研制出國內首臺無人駕駛電動拖拉機、國內首臺“5G+氫燃料”電動拖拉機，實現了一批智能化引領性技術從實驗室走向應用，形成數字農業智慧農業領先優勢，為加速我國現代農業、智慧農業進程作出貢獻。
中國電科研制的新型空氣消毒機（AOE消毒機）在北京冬奧會期間投入使用10萬余臺。該消毒機利用核心技術提取空氣中的水，采用創新的活性復合粒子發生技術，可對環境中10種以上病毒和細菌，進行高效消殺。其中，對環境中的新型冠狀病毒SARS-CoV-2殺滅率達到99.99%。
創新體系更加完善。
黨的十八大以來，國務院國資委黨委認真學習貫徹習近平總書記系列重要指示精神，專門成立了推動央企科技創新工作領導小組；在2019年國資委內設機構調整中設立科創局；2022年3月，又專門成立了科技創新局，先后印發《中央企業加快打造原創技術“策源地”和現代產業鏈“鏈長”的指導意見》《系統推進中央企業科技創新激勵保障機制建設的意見》。在國資委的推動下，國資國企的創新體系不斷健全完善。
黨的十八大以來，中國航信持續加強科技人才隊伍建設，研發隊伍結構進一步優化，研發人員超過員工總數的50%。強化總部研發能力中心定位，明確區域研發資源中心+特色能力中心定位，打造出高效率、專業化的研發體系。
鞍鋼集團構建“四個創新平臺”：基于研究院為核心的自主創新專業化研發平臺，基于制造基地為主體的工藝技術優化、質量提升與成果轉化平臺，基于高校院所的社會資源戰略合作平臺，基于高質量客戶端的應用技術和聯合研發平臺，形成創新聯合體。
作為冶金與材料領域的“國家隊”，中國鋼研著力構建“統一、分層、協同”的科技創新體系。牽頭籌建6個國家級創新平臺開發了一批新材料及制品，為探月工程、載人航天、火星探測、人工核聚變等國家重大工程提供了堅實保障。
科技創新一直是新興際華的弱項。2021年以來，新興際華加大科技創新資本投入力度，注冊成立材料技術研究院和智能裝備研究院，著力解決鑄管、輕工、軍需、醫藥產業上游材料受制于人的技術問題，以及應急、軍工裝備落后、自動化智能化功能缺失的共性問題。
中國五礦建立中央研究院+科技型企業重點學科的虛擬創新體系，不動體制動機制，創新科研組織模式和運行機制，指導各科技型企業明確重點研究方向和特長領域，實現錯位發展、協同發展。
中廣核已形成“三位一體”的科技創新總體布局，部署實施戰略專項、自主化專項以及尖峰計劃三大重點任務，建設了9個國家級研發平臺，形成了以“華龍一號”三代核電技術和我國首個核電站核級數字化儀控平臺“和睦系統”為代表的標志性重大成果。
國家管網探索構建“創新中心+”為特征的管網科技創新體系，組建了科研總院分公司和工程技術創新公司，把數字化轉型作為打造世界一流能源企業的重要支撐，推動實現網絡化運營“全國一張網”。
中國電子旗下的麒麟軟件抓住入選“科改示范行動”的難得機遇，打造麒麟軟件自主開源根社區，為國內技術和人才的積累、匯聚提供優質平臺。目前麒麟軟件公司生態合作伙伴超過5300家，軟硬件產品適配數量超過43萬款，品牌影響力顯著增強。
國家電投構建了支撐集團公司爭創一流的“大中小微”創新體系。產業創新中心負責各產業的技術集成、產業應用和模式創新等“大”創新；集團級技術研究中心主要負責各專業技術研發、應用技術改進、成熟技術工程化轉化等“中”創新；企業級技術中心負責靈活性、高效率、技術裝備系統性等“小”創新；重視員工基于崗位實踐的“微”創新。
中國船舶重組后，整合原兩大造船集團科研與生產、總裝與配套等方面資源，實現了軍民品設計、制造、配套、管理一體化，初步構建起集團公司“基礎科研+技術攻關+總裝制造+關鍵配套+試驗驗證+服務保障”比較完整的產業體系。
“企業立得住、行得穩、走得遠，根本靠創新?！敝袊芙h委書記、董事長宋海良表示。目前，中國能建已經成立“30·60”研究院、新型儲能研究院、綠色民爆研究院等高端研發平臺。聚焦“雙碳”目標，圍繞新型電力系統、新型儲能技術、綠色民爆業務開展戰略性、前瞻性、基礎性技術研究，打造一流“專精特新”企業，構建新生態新產業。
為推動科技創新步伐，截至2020年8月底，中國國新累計投資戰略性新興產業領域項目244個、金額2745億元，實現9個子領域全覆蓋。培育支持中鋼洛耐、洛陽玻璃等多個項目成為國家專精特新“小巨人”和細分領域領先企業。
廣西柳工機械股份有限公司黨委書記、董事長兼首席執行官曾光安表示，強有力的研發創新平臺是一家企業擁有自主創新能力的重要標志。在開拓國際化事業進程中，柳工不斷在國內外通過自建、合作、并購來建設全球研發創新平臺和體系，形成了以柳州為總部，覆蓋中國、英國、美國、波蘭、印度等國家的全球研發創新平臺。
創新動力更加強勁。
在國企改革中，國資委和相關企業堅持“能給盡給，應給盡給”原則，出臺了一系列支持科技創新的政策，有力地促進了科技創新工作。
中國聯通建設以研究院為依托的國家工程研究中心，在京津冀、長三角、大灣區、成渝、西北地區部署研究單位與創新中心，進一步加強創新領域研發布局。創建職工創新工作室560余家，累計孵化創新成果5100余項，形成了 “大家敢創新、大家會創新、大家善創新”的濃厚氛圍。
中國化學把科技成果分紅、股權激勵和專項獎勵等國家政策用足用好，還專門針對中國化學科技創新工作中工程轉化環節優勢突出的特點，制定和實施了“四個15%”、“兩個五年”激勵政策。即科技成果對外轉讓或許可凈收入、科技成果實施轉化稅后凈利潤、工藝技術優化增加的稅后凈利潤均可提取15%，實業項目核心員工跟投15%，核心團隊人員跟投延遲五年退股、延遲五年退休，并且激勵額度在中國化學內部工資總額中單列。
重慶國資委實施工資總額“三單列”管理制度：科技型企業工資總額可以單列管理，高層次人才、承擔企業關鍵核心技術攻關項目團隊的工資總額可以單列管理，企業成建制批量招聘的科技人員首年度所需工資總額可以單列管理；鼓勵企業內部工資總額分配向科技人員傾斜。
不少企業正在逐步建立全員創新機制。
中國一重扎實推進“四級+四類+六室+一賽”為主體的“4461”全員全方位科技創新動力機制和“百萬一重杯”基層創新勞動競賽，各類創新工作室增至152個，凝聚創新人才3300余人，占職工總數近40%，完成攻關項目3500余個。
“我們的輸電全景系統，可以對輸電設備及通道進行24小時不間斷巡視，而且能夠發現輸電設備的細微缺陷，在國網公司也是走在了前列。它的應用對我們日常輸電設備巡視工作及重大保電等方面都發揮了積極作用?！眹W承德供電公司安全總監、安全監察部（保衛部）主任祁春風說。十年間，國網冀北公司不斷將創新思維全面融入日常工作，大力倡導和鼓勵各種形式的理論、技術、管理等職工創新實踐，累計建立勞模（職工）創新工作室87個，累計推出職工技術創新成果3300余項，獲得省部級以上獎勵150余項。
為鼓勵35歲以下的青年科技人才團隊切身投入課題研究，中建集團設立20項青年課題，激發青年科技人員的創新活力、培育科技人才后備軍，提供支持經費540萬元，不設科目比例限制、不設中期檢查，讓科研人員從煩瑣、不必要的體制機制束縛中解放出來。
重組聚合力：
戰略性重組專業化整合
更好服務國家戰略
推進國有經濟布局優化和結構調整，對更好服務國家戰略目標、更好適應高質量發展、構建新發展格局具有重要意義。
黨的十八大以來，國務院國資委以深化供給側結構性改革為主線，深入推進戰略性重組和專業化整合，先后有26組47家企業實施戰略性重組和專業化整合，新組建、接收企業12家，中央企業數量從10年前117家調整至98家。
各地國資委也積極推動地方國有企業聯合重組。
比如，安徽國資委推動了馬鋼集團與中國寶武戰略重組；將安徽軍工集團51%股權無償劃轉兵器裝備集團；引入中央企業優質資源增資入股安徽鹽業集團，整體改組為省生態環境產業集團；整合合肥、蕪湖等地通航資源，組建省通航集團；引入科大訊飛出資49%，以混改方式組建數字安徽公司。
河南省針對省管企業資產分散、缺乏龍頭企業的現狀，結合推進黨政機關和事業單位經營性國有資產集中統一監管，統籌省級各類國有資產資源，研究確定了資本投資運營公司、專業化投資平臺和產業集團“2+N+X”的省管企業架構，即改組組建2戶綜合性國有資本投資運營公司，在農業、交通、水利、鐵路、航空、文旅等領域打造“N”個專業化投資平臺，推動能源、新材料、電子信息、現代物流、建筑施工等領域企業形成“X”個一流產業集團。
山東省先后組建成立山東土地、山東發展、山東國惠、山東鐵投、山東機場、山東港口、山東健康、山東文旅、山東人才、山東環保等企業，完成山東重工與中國重汽、山東高速與齊魯交通、山東能源與兗礦集團聯合重組，打造了一批在全球具有重要影響力的產業集團。
同時，國有企業把握政策機遇，加快處置非主業、非優勢業務和低效無效資產，全面完成“僵尸”特困企業處置，基本完成剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題。
十年來，國有經濟布局優化和結構調整取得了實質性進展，國有企業主責主業更加突出，資源配置效率大幅提升，核心競爭力顯著增強，在服務國家戰略、實現創新發展、暢通產業循環、保障社會民生等方面的支撐作用不斷彰顯。
更好服務國家戰略。
無論是同業強強聯合，還是縱向優勢互補，還是專業化整合，國有企業多種結構調整方式的最終目的，都是為了減少重復建設、提升資源配置效率，增強企業核心競爭力和行業影響力，從而更好地發揮國有經濟的戰略支撐作用。黨的十八大以來，這一重組導向更加清晰。
航運業天然具有全球化屬性，市場、雇員、客戶、管理都要適應全球化的特點，競爭全球化尤其明顯。2016年前后的國內海運企業，包括中遠集團、中國海運、招商局、外運長航等。其中，中遠與中海超過40%的業務和客戶重合，船舶、航線、網點等方面投資重復，總體資產利用效率不高、規模效應難以釋放。
國際巨頭乘虛而入，進一步擠占了國內企業的市場份額。當時，中遠集團、中國海運等企業的生存壓力進一步加大。同時，中國的供應鏈安全問題也日趨突出。
為此，黨中央、國務院作出了重組中遠集團和中國海運的重大決定。 時任中國遠洋海運董事長許立榮表示，組建中國遠洋海運既是中國航運業迫于生存壓力的當務之急，也是轉型升級的必然要求，“要提升國際市場上的話語權和影響力，應對全球競爭”。
為推進我國三代核電自主化發展，2007年，我國組建了國家核電技術公司，作為技術引進、工程建設和自主化發展的主要載體和研發平臺。然而，由于在融資能力、廠址資源、運營資質方面有所欠缺，國家核電成立后，研發工作進展并不順暢。
2009年開始，陸續有人提議對核電產業進行整合，先后提出多個整合方案。
2015年7月15日，國家電力投資集團有限公司正式掛牌成立，成為全國唯一同時擁有光伏發電、風電、水電、火電、核電、氣電、生物質發電的綜合能源企業。兩家企業重組，實際上是國家用最快捷、最經濟的方式，打通了三代核電自主化技術路線產業鏈。
世界化學工業具有產業集中度高、規模效應突出、大企業主導等特點。近年來，這一趨勢進一步加劇，國際化工巨頭紛紛推動重組整合，如拜耳和孟山都合并，陶氏和杜邦合并。
中國的化工品市場目前占了全球近一半，增長性也遙遙領先，是全球平均值的幾倍。但中國并沒有像杜邦、拜耳、巴斯夫這樣相對綜合的全球性化工企業。時任中國中化黨組書記、董事長寧高寧表示，中國中化和中國化工聯合重組，理由可以列出很多?！暗嬲尿寗恿碜允袌鲂枨?、自身需要和國際化要求?！睂幐邔幷f。
長期以來，我國電氣裝備制造產業不同程度存在同質化經營、重復投資、無序競爭等問題，迫切需要做強做優做大，提升裝備制造業整體競爭力。在“雙碳”背景下，為應對電源不穩定、負荷不均衡問題，電氣技術與電氣裝備必須升級，電力運行技術和風險防御體系必須重構，需要打造一支電氣裝備領域的國家隊。因此，中國電氣裝備應運而生。
物流業是融合運輸、倉儲、貨代、信息等產業的復合型服務業，具有基礎性、戰略性、先導性等特點，在我國經濟社會運行中具有重要地位?！拔覈锪魇袌鲋黧w的突出表現，就是小而散?！敝袊锪髋c采購聯合會副會長、中國物流學會副會長賀登才說。全國工商登記注冊的物流相關企業接近200萬家，如果加上個體運輸、物流業戶的話，市場主體有可能達到上千萬家。
中國物流集團黨委書記、董事長李洪鳳表示，在此背景下，組建中國物流集團是推動我國物流業高質量發展的一項重要舉措和實際行動，將為構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局提供有力支撐。
持續推進協同融合。
物理層面的企業聯合只是萬里長征第一步，化學層面的良好融合才能推動企業脫胎換骨。十年來，國資國企聚焦協同效應發揮，強化重組后的整合融合。
保利集團先后整合了中輕集團、工藝集團、中絲集團、華信郵電等央企。重組企業劃轉進入保利初期，普遍存在著“在行業和市場中競爭力不足，管理水平亟待加強，融合融入進展遲緩，發展基礎薄弱”等一系列問題。對此，保利集團一手做“加法”，加強對重組企業的關心支持，優化人員隊伍和資源配置，突出優勢主業；一手做“減法”，加快處理歷史遺留問題，壓減低效益業務，維持總體平穩發展；注重做“乘法”，發揮協同效應，推動優勢互補，共同發展。
中國電科在重組中國普天過程中，在全面梳理了中國普天21戶子企業的經營狀況、發展潛力、產業協同等情況后，中國電科積極推動成員單位主動與中國普天子企業談合作、“結對子”，通過一個個深度融合的“小重組”切實保障“大重組”見實見效。比如，電科太極指導首信股份和普天和平規范董事會議事規則、董事會向經營層授權管理辦法、“三重一大”決策管理辦法等上中下位制度，加強黨風廉政體系、風險防控體系建設，規范授權管理及決策程序。電科機器人對上海普天和普天物流原制度體系執行情況進行“體檢”，修訂上位制度，在黨建、治理、財務、人事、行政、內控、經營等方面指導上海普天和普天物流開展制度“立改廢”工作。
2018年3月，國機集團以主動退市的二重集團（德陽）重型裝備股份有限公司為平臺，整合集團內重型裝備板塊優質資源，組建國機重型裝備集團股份有限公司（以下簡稱國機重裝）。2020年6月，國機重裝成功登陸A 股主板市場，實現重新上市，在中央企業深化改革、調整布局結構以及我國資本市場退市制度市場化改革等方面作出了有益探索。
中糧集團先后重組了華糧、華孚、中紡等央企。重組后，中糧集團一方面在集團層面弘揚新時期中糧緊密協作、互利共贏的“陽光文化”，引導重組企業認可、融入中糧的使命、價值觀等；另一方面在專業化公司層面倡導雙方文化的兼容并蓄，鼓勵雙方團隊共同建設新的企業文化，實現包容式發展。在中糧國際，陽光文化以漢字“合”代表，蘊含三大重要元素：“人”代表以人為先，“一”代表同一個團隊、同一個聲音、同一個中糧、同一個夢想，“口”代表共同的價值觀滋養世界，有助于中方與外籍員工統一愿景與使命。
一些沒有涉及重組整合的央企，也積極推動內部資源優化配置。比如，新興際華集團行業跨度大，業務關聯度低，一定程度存在各板塊貪大求全、開枝散葉、各自為戰甚至彼此競爭等突出問題?！盀閷崿F‘531’產業布局結構，我們決定推動所屬企業專業化整合，實現‘主業歸核、資源歸集、產業歸類’?！毙屡d際華集團董事長賈世瑞表示。這次調整涉及二級公司10家，三級企業50余家，劃轉托管戶數占集團所屬企業總量的四分之一，是集團2006年以來改革力度最大、涉及范圍最廣、調整幅度最深的一次改革。
在深化專業化整合方面，國藥集團以“一企一業、一業一企、一業一強”為目標，全面推動內部重組，逐步形成業務清晰、管理統一、運營一體的專業化發展模式。
中國大唐改革區域發展和新能源管理體制，撤銷20個區域規劃發展中心，著力解決機構龐雜、職能重疊問題，結構調整初見成效。
國家電投實施人力資源優化配置“再出發”專項行動，截至2021年末，完成傳統產業富集員工向新興產業轉移正式員工10364人，占傳統產業員工總數的20%。在資產規模、裝機規模較2019年增長37.8%、39.3%的情況下，員工總數基本持平，勞動生產率增長33.8%，整體用工效率大幅提升。
中鋁集團2021年精減用工超過1.5萬人。對于存量富余人員，通過轉崗培訓、跨企業轉移安置、替換勞務派遣用工等方式給崗位、找出路，要求新建企業（項目）用工，必須按不低于6%比例從集團內部相關富余人員中調劑解決。
瘦身健體輕裝上陣。
結構調整，有進亦有退。黨的十八大以來，國資委通過開展“兩非”剝離、“兩資”清退，實現國有資本“有進有退”，有效集中優勢資源，切實幫助企業減輕包袱負擔，實現輕裝前行、更好發展。
中國中化從戰略發展角度大力推動虧損企業治理取得明顯實效，較好地完成了三年減虧任務。中國中化下屬部分重點虧損企業成功扭虧為盈，如南通星辰近幾年通過快速響應市場需求、創新研發代表性產品等治理措施，逐步扭虧為盈，2021年實現盈利23.60億元，成為行業內標桿企業；星火有機硅過去長期處于持續虧損的困難局面，通過借助?？先蚱脚_、工藝技術提升、加強有機硅下游應用等治理措施，2021年實現盈利13.27億元。
中糧從嚴識別、深度挖潛，梳理非核心資產，果斷退出木材、船務運輸、巧克力、方便面、重資產酒店、種子等業務，資源進一步向核心主業聚焦、向主要經營品種聚焦、向關鍵環節聚焦，糧油糖棉核心業務營收占比保持在85%以上，凈利潤占比達到68%，相較壓減前大幅提升。2021年，中糧集團實現營業收入6649億元、利潤總額238億元，連續三年實現經營業績“超同期、超歷史、超預算、超預期”。
在“兩非”處置方面，中國五礦果斷退出對集團利潤貢獻很大的五礦營鋼公司的全部股權，全力做好主責主業；在虧損企業治理方面，提出“不消滅虧損，就消滅虧損企業”，2016年至2021年末，虧損企業戶數累計壓降69%、虧損面累計壓降67%、虧損額累計壓降2%。2021年末，中國五礦所屬34戶重點虧損子企業累計實現凈利潤7.1億元，較2018年末扭虧增利85.3億元，34戶企業全部完成國資委下達的三年減虧目標要求。在剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題方面，49萬戶職工家屬區全面分離移交；移交社會化管理退休人員17萬余人。
數據顯示，2012年以來，央企通過產權市場公開處置企業股權、資產共計8725億元，目前中央企業從事主業的子企業戶數占比達到93%。
針對部分中央企業底數不清、機構臃腫、管理鏈條偏長等問題，國資委通過持續開展“壓減”工作，推動中央企業壓縮管理層級、減少法人戶數。
華潤集團明確總部職能定位，賦予各區域公司管理職能，并上收生產經營單位投資管理權限，形成“總部－事業部－區域公司－生產單元”四級管理架構，實現一套管控體系對全集團2000余家法人單位全覆蓋。
2016年國務院國資委啟動壓減工作以來，中國寶武至今已壓減全資控股企業370戶、參股企業150戶（不含托管單位），為集團提質增效、競爭力提升、風險防控作出了重要的貢獻。
數據顯示，通過建立壓減工作長效機制，中央企業累計減少法人19965戶，占總戶數38.3%，管理層級全部壓縮在5級以內。
河南省重新核定省管企業主業，調整優化業務板塊，通過注銷、清算、整合重組等方式，處置非主營業務和低效無效資產，省管一級企業及各級子企業已完成“兩非”清退戶數占比98%，推動資金資源加快向主業集中。對規模偏小、產品單一，在省級層面戰略支撐作用不強但與地方聯系密切的省管企業，通過產權轉讓、混改等退出省管企業序列，方式下發屬地管理，深度融入地方產業體系，借助屬地優勢促進企業成長和區域經濟發展。
優化配置成效顯著。
2015年，南車、北車重組組建中車集團，加大集中研發投入力度，我國軌道交通裝備制造業競爭力大大增強。
2016年，寶鋼、武鋼重組組建中國寶武，促進行業產能利用率和企業經營效益快速提升，并帶頭化解鋼鐵過剩產能1542萬噸。此后，中國寶武又先后重組了多家國內鋼企?！笆濉逼陂g，中國寶武粗鋼產量從5849萬噸提高到1.15億噸，問鼎全球鋼企粗鋼產量之冠，實現歷史性跨越，營業收入從3096億元提高到6652億元，利潤總額從70億元提高到455億元，世界500強排名從2016年的275位躍升至2021年的72位。
2019年，“兩船”重組組建中國船舶，2021年企業造船完工量、新接訂單量、手持訂單量等造船行業三大指標占全球總量均超過20%，均居全球第一。
國家管網相關負責人表示，通過重組改革，上游資源多主體多渠道供應、中間統一管網高效集輸、下游銷售市場充分競爭的油氣市場體系正加快形成，天然氣市場化改革成果已經初步顯現，連續兩年打贏了冬季保供戰，充分體現了國家管網保供的主力軍作用，證明了改革的必要性和成功性。
國家能源集團充分發揮兩集團重組整合優勢，構建“一個集團，大煤礦、大運輸、大電廠、大協同”一體化運營新格局，加強生產經營集約管理和協調機制，市場應變能力、保供創利能力顯著增強。2021年，集團公司實現營業收入6947億元、利潤總額889億元，與重組成立時相比均增長36%，全員勞動生產率增長33%，世界500強排名85位，居同類企業前列。
中國鐵塔充分發揮信息通信基礎設施建設“國家隊”和5G新基建“主力軍”作用，深化統籌共享，全力支撐網絡強國、5G新基建戰略落地。截至2022年6月底，已累計投資2638億元，支撐行業建設塔類基站項目超過348萬，助力我國快速建成了全球規模最大、質量最好的移動寬帶網絡，實現5G建設發展全球領先。
2017年，中國中化以430億美元收購全球最大的專利植保公司瑞士先正達公司100%股權。隨后，通過與安道麥以及中化農業板塊資產進行整合，于2020年初組建成立先正達集團股份有限公司。重組后的先正達集團不斷加大整合協同力度，并不斷推動其先進技術、產品與國內市場結合。2021年，先正達集團實現銷售收入281.9億美元，利潤總額16.6億美元，增速遠超行業平均水平與競爭對手增速，為確保糧食安全，打好種業翻身仗提供重要支撐。
國有資本運營公司試點企業也根據自身定位，發揮積極作用。中國誠通、中國國新先后出資1800
億元參與中央企業重組組建與股權多元化改革，為中央企業改革發展提供重要支持。有效發揮了資本運營公司在推動國有經濟布局優化和結構調整中“助推器”的作用。
